Sobre Sistemas de Salud, Trauma, Emergencias y Rechazos de Atencion: Parte 1

       Pain and suffering are always inevitable for a large intelligence and a deep heart. 

Dostoyevsky, Crime and Punishment

Grafico: Ciencia y Caridad- P Picasso-1897

He estado dando seguimiento con gran preocupación al debate generado por la trágica y triste noticia de la muerte de Claudio Caamaño, quien sin lugar a dudas seguirá ocupando un importante espacio en nuestra historia así como en el corazón de muchos dominicanos .

Mi preocupación emana por la forma reactiva e irresponsablemente politizada con la que se están discutiendo “soluciones” a un problema sensible, muy viejo y muy complejo. Propuestas que a mi opinión son alejadas de la realidad y bordeando en lo imprudente. Comprendemos que ante situaciones difíciles cada individuo gravita hacia su zona natural de comfort, donde los políticos acuden a la retórica y demagogia, los abogados  a temas de leyes y penales, y los líderes religiosos a su interpretación de la biblia. En este estilo entonces yo como simple medico apolítico quiero ofrecer mi humilde opinión, ya  que este particular tema toca mis áreas de especialización en emergencias, trauma y medicina crítica, en las que llevo ya mas de 20 años laborando.

El "rebote" de pacientes siempre ha existido en República Dominicana. Si bien es cierto que la ley 42-01 contempla clausulas para regular esta práctica, la realidad es que el sistema ha fallado en ofrecer soluciones reales, contundentes y globales a esta problemática. La implementación de la reforma de salud en el año 2007 generó un fresco sentimiento de esperanza, el cual que simplemente con el pasar del tiempo lleno de decepciones se ha ido apagando. Como diría el Dalai Lama; donde la corrupción y falta de transparencia  ha generado una grande desconfianza e inseguridades resultando así en acciones penosas como la de no aceptar pacientes por razones puramente económicas. 

Lo primero que hay que entender es que estas disposiciones de “rebote” no vienen por parte de los médicos que laboran en las emergencias (los cuales son simplemente empleados de los centros) sino que vienen directamente de la administración de los centros, quienes a su vez han sufrido importantes pérdidas económicas por falta de cobertura y negación de servicios. Esto genera inclusive de forma reactiva políticas institucionales tan peligrosas como negarle  atención a pacientes y tan disparatadas e imprudentes como descontarle a médicos y enfermeras (de sus muy limitados honorarios) los costos incursionados por el proceso de atención de pacientes donde no hay cobertura.

Lo otro que opino debemos comprender, es que el simplificar este complejo tema a través de insinuaciones “mercuriales” y amenazas de criminalización no va a resultar en ninguna solución contundente, mas aun me atrevo a decir que pueden agravar mas el problema. Este es un argumento macro (para verse 35,000 pies de altura) de sistemas y gerencial. Los sistemas de salud y asistenciales son enredados, pero la forma más simple de verlos es como una sumatoria del balance entre acceso, calidad y financiamiento. Con una arquitectura que incluye diferentes actores como prestadores (médicos, centros), ARS y gobierno entre otros. 

Al final la realidad es que el mayor poder, influencia y capacidad resolutiva la tienen los actores que manejan el dinero. Por lo cual re-enfocamos en la problemática del trauma: La principal causa de morbilidad y mortalidad en edad productiva en la Republica Dominicana es el trauma, el costo socioeconómico es el más alto, el proceso de atención es largo y complicado, incluyendo servicios de ambulancia y rescate, (atención prehospitalaria) atención de emergencias, cirugías, terapia intensiva y rehabilitación.  Un elemento que suma a este embrollo es el hecho de que casi una década luego de implementación de la reforma de salud, aun los actores y líderes del sistema han fallado en definir de forma clara la cobertura del trauma y accidentes, dejándola en un intencional limbo económico, y así generando importante riesgo médico-legal y monetario a quienes asumen la atención de estos pacientes. Esto a su vez promueve una cultura que limita el incentivo de médicos talentosos a querer ejercer medicina de emergencias, comprometiendo así la calidad  y generando un complicado círculo vicioso asistencial. Aquí también, creo vale la pena mencionar algo que sorprende a muchos pacientes con los que hablo. El sistema (combinación de gobierno, ARS y centros de salud) solo eroga al final unos $150 pesos por paciente visto en calidad de honorarios de consulta a médicos especialistas en las emergencias. Si hacemos una matemática simple, creo podemos entender entonces lo irresponsable que es” este lado” del sistema, de forma que al final todos perdemos ya que aquí  "lo barato sale muy caro". 

Como propuesta quiero abundar un poco el los beneficios al sistema de mi especialidad. La Medicina de Emergencias (o Emergenciologia) fue desarrollada en los 1960s para dar una respuesta rápida y costo efectiva a las necesidades de salud propia de países que experimentaban las transiciones epidemiológicas asociadas al desarrollo económico, siendo de por cierto una alta incidencia de trauma el principal resultado de esta transición, convirtiendo asi a la Emergenciologia en la primera especialidad creada con una mision de "Salud Publica".  La Republica Dominicana en las últimas décadas se encuentra precisamente en este proceso de transición, de manera que la Medicina de Emergencias se convierte a nuestro entendimiento en uno de los principales pilares para fortalecer y desarrollar los servicios de salud dominicanos y sobre todo tener manos y mentes competentes para evaluar de forma rapida, intervenir adecuadamente y estabilizar estos pacientes. 

Proponemos entonces que para mejorar las atenciones en las emergencias, debemos invertir en calidad, aplicando un simple y básico concepto económico de retorno en inversión. La inversión propuesta no es en equipamiento, ni en planta física (aunque estos son muy necesarios), entendemos que debemos primaria y principalmente invertir en el capital humano; en los médicos a quienes entregamos la responsabilidad de cuidar estas vidas, sobre todo en emergencias donde cada minuto cuenta, con esta inversión en los buenos médicos adquirimos una necesaria atención de calidad como retorno. 

Para lograr este objetivo se hacen necesarias reuniones multilaterales con miembros de la sociedad civil, empresarios, ARS, gobierno, hospitales, clínicas, médicos y sociedades profesionales. Donde trabajemos una obligatoria e inmediata reformulación de los esquemas de acceso, leyes y cobertura, buscando una mejor calidad y por ende un mayor valor de las atenciones ofrecidas a TODOS los que visitan nuestras emergencias con sus problemas de salud, y de esta forma servir el mejor interés de nuestros pacientes. 

El Dr Amado Alejandro Baez MSc, MPH, FAAEM, FCCP, FCCM es especialista en Salud Publica, Medicina de Emergencias , Trauma y Terapia Intensiva. Formado en el Mayo Clinic y la Universidad de Harvard. Actualmente es el Director del Programa de Emergencias del Hospital Jackson Memorial y la Universidad de Miami. Reconocido como Héroe de la Medicina de Emergencias y Embajador para Republica Dominicana por parte el Colegio Americano de Médicos de Emergencias (ACEP.org).

Sinergia, Escala y Competitividad: Sobre la Formacion del Cluster Dominicano de Turismo Salud

"What seems to us as bitter trials are often blessings in disguise" Oscar Wilde
Grafica: Gustav Kimpt- Hope two

Amado Alejandro Baez, MD, MSc, MPH, FAAEM, FCCM
aabaezmd@gmail.com

Articulo original publicado en Caribbean Health Travel Magazine: http://www.chtmagazine.com/edicion-13/sinergia-escala-y-competitividad/

Con el rápido desarrollo de programas y proyectos asociados a turismo de salud en la República Dominicana, nos vemos con la imperativa necesidad de crear un foro participativo e incluyente, donde de forma representativa los diferentes actores de este mercado-nicho podamos generar una masa crítica que permita cultivar un intelecto colectivo donde se puedan generar opiniones e intercambiar ideas que logren ser evaluadas en un entorno abierto, expuesto a escrutinio e instrumentos analíticos, determinando de forma efectiva los diferentes elementos de las cadenas de producción y valor asociados al turismo de salud y fortaleciendo de esta forma nuestra oferta como destino-país y sobre todo nuestra competitividad en un mercado global creciente y lleno de oportunidades.

Como solución a esta imperativa de posicionamiento sinérgico y transparente, proponemos la formación del Clúster Dominicano de Turismo  Salud. Desde la perspectiva gerencial los clústeres no son más que concentraciones geográficas de empresas e instituciones interconectadas en un campo particular para optimizar la competitividad. Somos de opinión que para lograr el desarrollo de una fuerte plataforma dominicana de turismo salud se hace necesario un categórico cambio de paradigma de nuestra cultura organizacional, rompiendo con las acostumbradas islas de poder que giran alrededor de la visión aislada de una persona, con iniciativas individualistas y agendas no claras; práctica  que nos atrevemos a llamar “el anti-clúster”.

 En República Dominicana. A principios de la década del 2000 se inician trabajos guiados hacia fortalecer la competitividad en áreas asociadas al sector turístico, desarrollándose desde aquí esfuerzos coligados a la generación de grupos o clústeres.

Con el patrocinio económico  de la US Agency for International Development (USAID) nace el Consorcio Dominicano de Competitividad Turística (CDCT). El portal turismocdct.org revela que el CDCT es una entidad sin fines de lucro que agrupa a los clústeres turísticos de la República Dominicana y otras instituciones vinculadas para fomentar la competitividad y sostenibilidad del turismo, mediante alianzas público-privadas, impactando positivamente en el retorno económico, en la protección ambiental y en la inclusión de las comunidades al principal sector de la economía dominicana. Además CDCT, aborda temas transversales y políticas para favorecer el desarrollo del turismo sostenible del país, así como la representación de sus miembros ante entidades del poder ejecutivo, legislativo, otros actores del sector privado y los organismos de cooperación.

La experiencia del CDCT con el impacto de los clúster geográficos en República Dominicana ha sido contundente, extremadamente positiva y digna de emanar y reproducir dentro del sector salud.

 Sobre el Clúster Dominicano de Turismo Salud. El aumento de los costos de salud en los países desarrollados junto con la disponibilidad de servicios médicos de alta calidad a un bajo costo en los países en desarrollo han dado un impulso a la industria del turismo médico. De acuerdo a analistas, el turismo medico a nivel mundial representa un mercado de USD $24-40 billones anuales, solamente en los Estados Unidos. Se estima que aproximadamente 900,000 ciudadanos viajaron al extranjero para cuidados de salud en el 2013, con una cifra que aumentará significativamente ante las oportunidades que presenta la Reforma de Salud de esta nación, popularmente conocida como “ObamaCare”.

Para crear un destino en temas de turismo de salud de clase mundial se necesita una activa colaboración pública-privada, enfrentando así de forma sinérgica y colaborativa complejos temas como son la generación políticas públicas, promoción de inversión gubernamental y privada (domestica e internacional), fortalecimiento de una infraestructura sanitaria con estándares de acreditación internacional, transparencia en resultados clínicos basados en esquemas universalmente aceptados, personal médico con certificaciones internacionales.

La arquitectura básica para la creación del Clúster Dominicano de Turismo de Salud debe necesariamente integrar actores principales de los sectores turismo y salud, los cuales representando sus diversas áreas profesionales promuevan sinergia, escala económica y colaboración para fortalecer nuestra competitividad en este importante mercado global. Entendemos que existen numerosas otras instituciones y organizaciones que de una forma u otra convergen en el área de turismo de salud con potencial a contribuir con este proceso, y entendemos sería justo considerarlas mismas en cada caso de forma específica, para su inclusión en este esquema propuesto y así sumar y generar más alianzas y colaboraciones.

Sobre los clústeres. Para el profesor Michael Porter de Harvard Business School, estos tienen el potencial de afectar a la competencia de cinco maneras:

1. Aumento de la productividad.
2. Impulsar la innovación.
3. Estimular nuevas empresas.
4. Reproducir comportamientos y oportunidades aprendidas.
5. Ejercer presión para la cooperación interinstitucional.

 Cita: “Como destino turístico, RD tiene la oportunidad de acceder a todos los beneficios que ofrece este mercado, pero de una forma competitiva y categórica que aún quedan por desarrollar”.
 

SENSA Healthcare RD

Hospitals International – Centers for International Health and Medical Travel (CIHMT)

E-mail: aabaezmd@gmail.com

 

La Marca Pais y el Turismo de Salud: Nuestra Propuesta Debe Ser Paciente-Centrica

Amado Alejandro Baez, MD, MPH, FAAEM, FCCP, FCCM
Vice President (International Medicine)- Hospitals International
Executive Director- Centers for International Health and Medical Tourism
aabaezmd@gmail.com



"The fool wonders, a wise man travels" Thomas Fuller


Articulo publicado en Caribbean Health Travel Magazine:

http://www.chtmagazine.com/edicion-12/la-marca-pais-y-el-turismo-de-salud/

Los cambios a nivel de la reforma de salud de EE. UU. han despertado un gran entusiasmo en el desarrollo de proyectos y programas para el turismo de salud en la RD.

 Conceptos como las zonas francas de salud, el clúster de salud y marca-país están siendo usadas con frecuencia en el lingo rutinario por asociaciones e individuos que tratan de capitalizar en la inmensa oportunidad que representa la apertura de una plataforma de turismo de salud en la Republica Dominicana. Entendemos que existen muchas condiciones interesantes en el país para favorecer importantes y exitosos esfuerzos en esta área, pero debemos ser cautelosos  y observadores del liderazgo que escogemos para estos esfuerzos, el contenido y sustancia de las propuestas, así como pertinencia de las agendas y las cronologías propuestas.

Al segmentar el concepto de turismo de salud, nos encontramos con dos disciplinas profesionales fundamentalmente diferentes. Por un lado el turismo representa un área profesional marcadamente capitalista, donde para la Republica Dominicana éste es uno de los principales contribuyentes directos a nuestra economía,  recibiendo unos 4.5 millones de turistas/año, y aportando más de US$ 3,000 millones al año. La salud, sin embargo, es una disciplina esencialmente de notas sociales, de vocación al servicio, donde las principales métricas trazadas por su fuerza laboral son los resultados clínicos, tasas de complicaciones, morbilidad y mortalidad. Y es aquí donde entendemos que el desarrollo de una fuerte y sólida marca-país en temas de turismo de salud, debe necesariamente generar propuestas que contemplen esta dualidad capitalista-social  dentro de un modelo paciente-céntrico, solventando así el gap capitalista-social generado por la necesaria interacción de estado dos diferentes disciplinas.

Procedemos entonces a detallar cuatro recomendaciones para el desarrollo de una marca-país paciente céntrica en RD.
1.      Identificar proposiciones de venta únicas (Unique Selling Propositions (USPs) que distingan nuestra oferta de las de otros países.

Theodore Levitt, profesor de Harvard Business School, sugirió que “la diferenciación es una de las más importantes actividades estratégicas y tácticas en el que las empresas deben involucrarse constantemente”. El término de USPs se ha utilizado para describir la “marca personal”. De esta forma, debemos definir en un mercado competitivo, cuales son los elementos que diferencian nuestra marca-país de la de otros competidores. “El mejor interés del paciente es el único interés a considerar”. Esta frase, propiedad del doctor William Mayo, a principios del siglo XX, definió la filosofía del Mayo Clinic, y trazó su camino hacia el éxito mundial. La atención centrada en el paciente apoya la participación activa de éstos y sus familias en el diseño de nuevos modelos de atención y en la toma de decisiones sobre las opciones individuales para el tratamiento. Proponemos que nuestros USPs representen modelos de gestión en sistemas y servicios de salud exitosos con características patient-centered, integrados con elementos y buenas prácticas propias de nuestro sector turismo que han marcado la diferencia en nuestro destino-nación, estableciendo así una formula exitosa que diferencie nuestra oferta de la de otros países.

2.      Enfocar la calidad y el valor del producto a generar, basados en medicina de evidencia, evitando las lamentables consecuencias y pobres resultados de la medicina experimental.

Como nación debemos enfocarnos en intervenciones solidas, comprobadas, basadas en guías y estándares internacionales, y olvidarnos de procedimientos experimentales que carecen de bases científicas ofreciendo promesas falsas incumplidas. Necesitamos involucrar en estos procesos a centros y hospitales, médicos, cirujanos para generar las fortalezas que resulten en reputación y prestigio publicable. Las zonas francas de salud son un interesante concepto de gran potencial. No sólo generan empleos y estimulan la economía, sino que con oportunidades como incentivos y reducción de impuestos, permitirían reducciones en costos de construcción e inversiones de capital (CAPEX), los cuales contribuirían a su vez a generar un mayor valor al usuario, que al combinarlos con elementos de optimización de la calidad como las acreditaciones internacionales (Joint Commission International, por ejemplo); fuerza laboral (médicos, enfermeras técnicos y paramédicos) con formación y certificaciones internacionales, contribuyendo todos a mejores estándares de calidad; adherencia a guías clínicas y protocolos basados en evidencia científica,  resultando en un producto de mayor valor  y una imagen de mayor confianza por parte del consumidor.

3.      Desarrollar un esfuerzo con visión hacia un bien colectivo, liderado por la nación sin protagonismo individualist.

Inevitablemente existe una necesidad de que autoridades del Gobierno asuman una posición líder enfocada en que los productos y servicios a ofrecer a nivel de salud sean de la mejor calidad. No solo debemos enfocar desarrollar un producto de outsourcing, medico basado en reducción de costos, y oferta de servicios más baratos que en países desarrollados,  sino que con la directa supervisión del estado y con participación público-privada, debemos enfocar en generar una oferta de valor para el consumidor con estándares de cuidado definidos, basados en guías internacionales  y con el sello de calidad que ofrecen las acreditaciones internacionales. Planteamos reproducir mejores prácticas de esfuerzos en otros países iniciando estos de adentro hacia afuera. Desarrollar un destino desde el interior y no construir una reputación sola para aquellos que vienen del exterior. El trabajar esfuerzos exclusivos para extranjeros puede crear una dualidad social con graves consecuencias internas repercutiendo a nivel de consumidores externos (nuestro target). Los nativos nunca verán su destino de la misma manera como el extranjero, pero su opinión y perspectiva cuenta en la formulación de reputación como destino.

4.      Desarrollar una estrategia de mercadeo centrada en el paciente

Proponemos la implementación de estrategias de Relationship and Personalized Marketing, las cuales rompen el paradigma de negocio e insertan a la salud en una opción de servicio y de bienestar social. Marketing relacional es una forma de marketing que da respuesta directa a campañas que enfatizan en la retención de clientes basadas en satisfacción, no exclusivamente en operaciones de venta. Como práctica, marketing relacional difiere de otras formas al reconocer el valor a largo plazo de relaciones con los clientes (pacientes) y amplía la comunicación más allá de la publicidad intrusiva y ventas mensajes promocionales, capitalizando en estos buenos resultados y como la tecnología abre más canales de colaboración y comunicación social. El marketing personalizado se describe como un proceso de cuatro fases: identificación de clientes potenciales; determinar sus necesidades y su valor de por vida a la empresa; interactuando con los clientes con el fin de aprender sobre ellos; y personalización de productos, servicios y comunicaciones para los clientes individuales. Éste intenta trascender el proceso de compra-intercambio simple con un cliente para hacer un contacto más veraz y más rico proporcionando un intercambio de servicios más integral y personalizado, utilizando la experiencia para crear lazos más fuertes trabajando  la gestión de clientes más que la venta de productos, desarrollar así economías de alcance (scope) en lugar de las economías de escala.

The Patient Protection and Affordable Care Act (PPACA): Un Analisis de Oportunidad Para el Turismo Medico en RD

Por: Amado Alejandro Baez- aabaezmd@gmail.com

La Ley de Protección al Paciente y Cuidado de Salud Asequible (PPACA) es un estatuto federal  de los Estados Unidos, firmado y convertida en ley por el presidente Barack Obama el 23 de marzo de 2010, y confirmada por la Corte Suprema de los EE.UU. el 28 de junio de 2012. Esta reforma de salud demanda que los individuos no asegurados por su empleador o subsidiados por el gobierno, mantengan una cobertura esencial o pagar una multa, al menos que estén exentos, debido a creencias religiosas o dificultades económicas; una disposición que comúnmente se conoce como el mandato individual.

La PPCA, una reforma legislativa de salud podría resultar de mucho beneficio para nuestro país.

Aqui incluyo dos hiper-enlaces de articulos que escribimos para Carribbean Health Travel Magazine sobre el tema de PPACA y Turismo de Salud en RD.

http://www.chtmagazine.com/edicion8/oportunidades-para-el-turismo-medico-en-rd/

http://www.chtmagazine.com/edicion9/oportunidades-para-el-turismo-medico-en-rd-2/

El Hibris: La Némesis del Liderazgo en Salud

Icarus- Henri Matisse- 1947

It is not power that corrupts but fear. Fear of losing power corrupts those who wield it and fear of the scourge of power corrupts those who are subject to it.- Aung San Suu Kyi

Por: A. Alejandro Baez-aabaezmd@gmail.com

En mi tercer año de este interesante proceso (for lack of a better term) de “redominicanizacion”, me encuentro "pondering" en una palabra y sus importantes implicaciones en la cultura dominicana. La palabra es "el Hibris" y con pena observamos su notable prevalencia en nuestra sociedad y sobre todo en el entorno del sistema de salud. 
La presencia de dichos populares como: “hay que comer mucha mier…., “déjalo que se etralle” reiteran este concepto y hasta me atrevería a decir que la base de nuestros principales problemas sociales, como la violencia y la corrupción tienen su raíz en el Hibris. Trabajemos entonces un análisis del Hibris como nemesis del liderazgo en salud.

Los Origenes del Hibris

La mitología griega es la fuente del termino hibris. La palabra hibris o hybris (en griego antiguo ὕϐρις) es un concepto que puede traducirse como ‘desmesura’ y que en la actualidad alude a un orgullo o confianza en sí mismo exagerada, resultando a menudo dentro de los personajes mitológicos en un merecido castigo. El termino  aludía a un desprecio temerario hacia el espacio personal ajeno, utilizando al concepto de Hibris para definir a un héroe que lograba la gloria y "borracho" de éxito se empieza a comportar como un Dios, cometiendo cientos de locuras y errores. Como castigo a "Hubris" está "Némesis" que le devuelve a la cruda realidad a través de su fracaso.

En el derecho griego, la Hibris se refiere con mayor frecuencia a la violencia ebria de los poderosos hacia los débiles. En la poesía y la mitología, el término fue aplicado a aquellos individuos que se consideran iguales o superiores a los dioses, siendo el hibris a menudo el ‘trágico error’ o hamartia de los personajes de los dramas griegos.

En la mitología griega y hasta en la Biblia se desarrolla el  concepto de  la Hibris en varias situaciones:

• Ícaro, quien con alas hechas con hilo y cera, echo a volar, ascendiendo como si quisiese llegar al paraíso. El ardiente sol ablandó la cera que mantenía unidas las plumas y éstas se despegaron, entonces Ícaro cayó al mar. 
• La diosa llamada Hibris (o Hybris), quien con insolencia y falta de moderación e instinto, pasaba la mayor parte del tiempo entre los mortales para sentirse superior y abusar. 
• En la Biblia la historia de la torre de babel describe claramente La Hibris de un grupo y su  fracaso ante dicha insolencia.

El Hibris en nuestra sociedad

El historiador británico Arnold J. Toynbee, en su Estudio de la Historia, utiliza el concepto de hibris para explicar la posible causa del colapso de las civilizaciones, como variante activa  y  némesis de la creatividad, asi también describe a la idolatría como variante pasiva a la creatividad, ambas cegando el ver cualquier falla a iniciativas implementadas.

Las personas que lo padecen se encuentran en puestos de poder, suelen ser "autoridades" o  políticos, dado que los poderosos en otros ámbitos de la sociedad, suelen llegar a la cumbre por méritos propios y ser personas válidas e inteligentes, por esto el Hibris es a menudo aplicado como término peyorativo en política. 

Se piensa que las grandes consecuencias negativas de las acciones provocadas por la hibris parecen estar asociadas a una falta de conocimiento,  combinada con un exceso de confianza y una carencia de humildad. Debemos ser conscientes de nuestro lugar en el universo, en nuestra sociedad, asi como debemos ser conscientes de que todos somos humanos mortales, fragiles y llenos de defectos,pero siempre con la oportunidad de ser mejores.

Hibris como Nemesis del Liderazgo en Salud

El hombre embriagado por Hibris, no ve las consecuencias de sus decisiones, solo ve el poder que puede conseguir, impone su viciada perspectiva sobre lo correcto para los pacientes y en muchas ocasiones estas nigligentes ordenes resultan lamentablementes en perdida de vidas humanas. 

La medicina es un arte y una ciencia. Uno de los principios éticos fundamentales de nuestra disciplina es el primum non nocere- primero es no hacer daño, y entendemos que segun nos enseno el doctor William Mayo, el único interés que debemos considerar el el mejor interés del paciente. De esta forma la gerencia tambien debe ser centrada en el paciente, las decisiones ejecutivas deben ser sensatas y basadas en evidencia, no arbitrarias ni autoritarias, no solo llenando egos fragiles auto-  sobre-inflados. De forma que lideres "infectados" con Hibris funcionan en contradicción a estos principios fundamentales éticos y morales que definen nuestra profesión. 

Sin darse cuenta, esta borrachera del Hibris se convierte en el principal enemigo de estos supuestos y auto- impuestos lideres, genera una hipocritica dualidad moral, donde decisiones diseñadas solo para servir intereses personales, se esconden como actos de "servicio social" y los disfrazan con la solemne esencia humanística de la profesion medica. Esto poco a poco se va evidenciando, generando desprecio y favoreciendo una preseleccion de "seguidores falsos" quienes con igual dualidad moral solo alimentan mas esta penosa actitud y contribuyen así al fracaso de estos lideres, solo para luego ser los primeros en celebrar su funeral profesional. Y es así a nuestra opinion como notamos la penosa, prevalente presencia del Hibris en nuestro entorno, convirtiéndose así en la verdadera nemesis del liderazgo en salud.

Doctor Sanjiv Chopra y el Liderazgo en el Siglo 21

“Leadership is the ability to articulate a vision and walk the path, such that it inspires people to rise above the banality and strife of their common-day existence and achieve a higher and common goal.” Dr Sanjiv Chopra

Por: A. Alejandro Baez-aabaezmd@gmail.com

En mis años trabajando como facultado/profesor en la Universidad de Harvard, tuve el honor de conocer grandes profesores y líderes, pero pocos como la persona que hoy día considero mi mentor  el Dr Sanjiv Chopra. Faculty Dean del Harvard Medical School, excelente clínico y superior profesor pero ante todo un magnifico ser humano. 

En los últimos años el Dr Chopra se ha dedicado a desarrollar y fortalecer esquemas de liderazgo sobre todo en el campo de la medicina. En respuesta a nuestra invitación en el 2009, el Dr Chopra viajo a la Republica Dominicana y en un foro universitario en Santo Domingo diserto por primera vez su conferencia magistral titulada Liderazgo en el Siglo 21 y presente su Mnemotecnia "LEADERSHIP" y los 10 Principios de un Líder.

Su presentación nos hizo reflexionar sobre cuáles son los reales atributos que beben tener los lideres en nuestras instituciones de salud. Entendemos que debe realizarse un verdadero cambio de paradigma en esta cultura donde “antigüedad en el servicio” otorga posicionamiento, y donde engranajes e influencias políticas y manejo de los medios, entrega “autoridad” y “poder”, sobre todo considerando que esas decisiones de estos "lideres", algunas veces no acertadas repercuten sobre vidas humanas.

La Mnemotecnia “LEADERSHIP” desarrollada por el Dr Sanjiv Chopra describe de una forma práctica los diez principios fundamentales del líder.

LEADERSHIP
L - listen well.
E - empathy.
A - attitude.
D - dreams and decisiveness.
E - effectiveness.
R - resilience.
S - a sense of purpose.
H - humility and humor.
I - integrity and imagination.
P - principles, and willingness to pack other people’s parachutes.

Adjunto un enlace (gastro.org) que contiene la presentación completa del Dr. Sanjiv Chopra, espero la disfruten.

http://www.gastro.org/gi-fellowship/Leadership.pdf

Los Ocho Principios de Competencia Basada en Valor

COMPETENCIA BASADA EN VALOR

“A competitive world offers two possibilities. You can lose. Or, if you want to win, you can change.”

Por: A. Alejandro Baez-aabaezmd@gmail.com

Una competencia saludable es la que aumenta valor para los usuarios, aumentando la calidad de los productos y servicios relativos a los precios. Este concepto es el denominado "positive Sum", o suma positiva, donde se aumenta el valor del producto a expensas de mejorias en la calidad (no a expensas de reducir costos solamente), esto resulta en mejorías claras en eficiencia, calidad del producto y mejorías en servicios. De esta forma precios ajustados a calidad bajan, el mercado se expande, opciones aumentan y las necesidades del consumidor se logran. Proponemos que este modelo sea considerado en nuestro sistema de salud. En este articulo adjunto los principios fundamentales de Competencia Basada en Valor para Salud, en posts próximos trabajaremos con detalles las implicaciones de cada unos de estos principios.

Principios de Competencia Basada en Valor

(Segun el Prof Porter del Harvard Business School)

1.      El enfoque debe ser valor para el paciente, NO SOLO REDUCIR COSTOS .

2.      La Competencia debe ser basada en RESULTADOS

3.      La competencia debe ser centrada en el ciclo completo de atención de condiciones medicas

4.      Atención de alta calidad debe COSTAR MENOS

5.      El valor debe ser guiado por experiencia del proveedor y prestador, escala y aprendizaje al nivel de esa condición médica especifica

6.      La Competencia debe ser regional, nacional e internacional NO SOLO LOCAL

7.      Información de resultados para apoyo del concepto de “Basado en Valor” debe ser de disponibilidad amplia

8.      Innovaciones que aumenta valor deben ser deben ser ALTAMENTE premiadas

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VALUE BASED COMPETITION

Prof. Michael Porter Harvard Business School

http://www.hbs.edu/rhc/index.html

Healthy competition is competition to improve value for customers, or the quality of products or services relative to their price. It leads to relentless improvements in efficiency. Product quality and customer service improve. Innovation propels advances in the state of the art. Quality adjusted prices fall, and the market expands and more customer needs are met. Choice expands as firms work to distinguish their products or services from others. Excellent firms prosper while firms with low quality, poor service, or high costs decline or go out of business unless they make fundamental improvements in the way they operate. This is what value based competition looks like, but it is a far cry from what we see today in health care.

Value-based competition is positive sum. When value improves, both capable firms and consumers benefit. The firms that find unique ways to deliver superior value are winners, and are rewarded with more business. But customers also win as quality increases and prices fall. The more firms that find ways to provide high value for customers, the more winners there are. The only losers are firms that fail to deliver good value. Value-based competition is the type of competition we see in virtually every field: retailing, airlines, financial services, aerospace, and computer services. Such competition has transformed previously regulated fields, such as telecommunications and trucking, as well as sclerotic economies, such as those in eastern Europe, with extraordinary benefits.

Health care competition must be transformed to a value-based competition on results. This is the best way, and the only way, to drive sustained improvements in quality and efficiency. The experience in numerous other industries tells us that this transformation is possible. It also tells us that there can be stunning progress when the right kind of competition is unleashed.

Value-based competition on results is a positive-sum competition in which all system participants can benefit: When providers win by delivering superior care more efficiently, patients, employers, and health plans also win. When health plans help patients and referring physicians make better choices, assist in coordination, and reward excellent care, providers benefit. And competing on value goes beyond winning in a narrow sense. When providers and health plans compete to achieve the best medical outcomes for patients, they pursue the aims that led them to the profession in the first place.